宝洁:组织转型驱动数字化业务

 
宝洁公司的员工管理与企业文化突出,在业界拥有“黄埔军校”的美誉。在竞争日趋激烈的数字经济时代,宝洁公司是如何稳居前列的呢?
 
6月14日下午,在由伯乐会主办的“CXO企业数字化转型国际峰会暨人力资源高管年会”中,宝洁首席合规官兼电商人力资源副总裁Damia Yang(杨宇丹,下文称“杨女士”)向大家分享了宝洁公司的数字化业务和组织转型实践。
 
 
宝洁公司于1988年进入中国,现在正值“而立之年”。杨女士说,宝洁在中国的目标是“三十而美丽,不忘初心”。
 
经营者想要坚持核心价值观,想要扎根于消费者,就必须通过自身优质的品牌和优秀的人才去服务客户。因此,随着消费观念的改变,宝洁公司也在积极跟进新一代消费者的步伐。
 
杨女士以“00后”高考为例,生动的阐释了如何抓住新的消费信号,如何关注个性化需求,就此引出公司对数字化业务的理解。
 
 
数字化业务:洞察消费者心态
 
杨女士在演讲中指出,数字化业务包括两个层面,一是对于消费者的洞察:首先要观察消费者的每一个行为,甚至他的内心,梦想与情感。这洞察不仅仅要根据消费者的行为来判断,更是根据冰山原理透过现象看本质。其次,就是当我们知道有什么东西能打动消费者后,能够让他尝试我们的产品,也就是新客获取。接着,通过良好的客户关系管理与消费者互动,以吸引其成为该品牌的忠实粉丝,即忠诚度的提升。
 
当谈到“数字化业务与传统线性业务不同,可以随时随地随心地去了解每一个消费者”话题时,杨女士举了皮肤测试产品的例子——比如当消费者对皮肤有较高要求,或是对于护肤品有特别要求时,宝洁公司可以通过数字化去提供有针对性的服务,更好的进行皮肤测试,从而大大提升新客的转化能力。
 
 
同时,公司还可以通过数字化业务,让我们的产品和它最强关联的场景联系起来,实现了消费场景O2O尝试,让产品更精准地触达目标消费群体。比如,公司的“当妮护衣留香珠”作为创新品类在中国上市的时候,品牌抓住“消费者在吃火锅时,衣物容易吸收火锅味”的痛点,联手知名火锅店进行场景营销,将消费者引流至电商平台进行购买。通过此举,当妮在线上获得了8万新用户。
 
 
 
数字化业务:各渠道角色重构
 
数字化业务的第二层面在于重组了各种渠道的角色。这些渠道有实体的,也有电商的。杨女士介绍道:“重构消费者体验是通过数字化的计算去实现的,即‘mass 1 to 1’(大规模-个性化定制)。在没有数字化的时代,这个目的是不可能实现的——要么是能实现mass,要么只能实现1 to 1。她以电动牙刷为例,说明不同消费者对于牙线或绒毛的需求不同,公司都可以在CRM系统中去识别,从而为不同消费者提供不同的牙科解决方案。
 
 
杨女士强调,数字化业务不仅只是开网店这样简单,而是在这背后如何更加精准地找到消费者,了解他的消费点,并为他提供个性化的解决方案。她提到了最近非常火的新零售概念,即运用大数据和人工智能等先进手段来升级改造商品的生产、流通与销售。而宝洁公司的新课题“新客X”,也会思考以下问题:第一,派发的场景;第二,派发的对象;第三,怎样让消费者知道使用方法;第四,用户体验是什么。通过人和场景的组合,把产品精准地派发给需要此类产品的消费者,这种面向消费者喜好的思路与新零售理念不谋而合。
 
近年来,宝洁的数字化业务取得很大进展。杨女士解释道,数字化的体量不是以自身内部的营业额去衡量,而是服务于全中国的消费者的数量。根据官方报告显示,宝洁产品覆盖中国93%的家庭,2017年更是达到了线上2000多万的活跃用户量,是线上消费者规模最大的公司。我们希望宝洁产品能走进中国的每个家庭,为他们提供更优质的服务。
 
 
4D model:传统型企业的组织转型
 
一个传统型企业,尤其是多品类、多品牌、多渠道的企业,其组织架构是矩阵型的,对于这样的企业,让其变革和转型是非常复杂的,而且也不可能完全放弃传统业务来重新开始数字化业务,因此,杨女士认为,传统型企业在转型之前需要进行自我分析、自我评估,评析自身所面临的机遇和挑战。
 
组织转型的思路是主要包括以下四步:第一是业务目标,第二是所需的业务战略,第三是把组织转型,最后是业绩评估。如果业绩与目标有差距,还需继续调整和循环。
 
 
4D model是指组织转型时应该考虑的四个方面。它们分别是指DQ,Digital Quotient,即“数商”,数字化的能力;Dedicated Investment,专注的投入;Delegation或者Empowering,为组织赋能;最后是Desired Culture,与消费者需求所契合的文化。
 
杨女士提出,根据4D模型,数字化组织转型的要点在于——
第一个“D”,关键在于领导层。如何能让领导层拥有数字化的能力?杨女士通过领导者主动要求学习编程来说明:通过领导个人思路的转变和领导团队配对逆向导师,可以帮助领导决策,也让管理者更深刻地理解现在需要什么。
 
第二个“D”,要有对数字化能力的投入。数字化的培训要面向所有人,特别是负责数字化业务的人。要向各种科技学习,向各种平台学习数字化能力。通过针对性培训数字化业务的参与者和定期对每个岗位进行考核来提升整体水平。同时,观念的转变很重要,公司需要意识到投入的是未来的消费者,因此不仅要投资传统渠道,也要超前投入。
 
第三个“D”,要通过组织设计实现赋能的目标。传统的组织设计是矩阵式的,我们的创新在于既满足多品牌矩阵式的管理,又能发挥个体重要性。这其中有两个改革,一、去层级化。领导者把业务运营的决策权交给一线的员工,让最接近客户和消费者的营销同事做决策,领导者通过大数据仪表盘实时掌握生意;二、是去中心化,又名自组织。通过组建小项目团队和投票之后选出最佳者上市,来实现服务前端消费者的目标。
 
第四个“D”,要坚持和创新企业文化。宝洁公司的核心价值观不变,但做事的方式改变。比如在数字化业务中鼓励速度,向其他企业学习,鼓励犯错等等,营造一个和谐但不失严谨的文化氛围。
 
(本文已获得HR伯乐会授权)