创新大爆炸:“怪人”工厂

  搬家三个月后,大家都在熟悉这个地方:下午的水果,自由的座位,虽然位处远郊,午休时仍能看到大批员工们绕着创新中心大楼一圈圈散步的场景。显然,宝洁500多个年轻的“科学家”们,已经开始适应了北京顺义的生活。

  这也让朱健文安下心来。

  自1989年加入宝洁,成为当时不到30人的研发部门的一员,为刚刚进入中国市场且“一袋难求”的海飞丝进行量产研发。在过去的20年里,在宝洁研发内部,朱健文已经干过不下十个岗位。眼下,她的身份是北京宝洁技术有限公司总裁,管理着宝洁位于中国的全球第27个创新中心——也是最大的一个创新中心。

宝洁 宝洁新闻 宝洁观点

  今年9月宝洁北京创新中心落成时,宝洁全球董事长麦睿博特地赶来助阵,这让朱健文多少有些“与有荣焉”。 与此同时,更为“实在”的收获是,这所“创新航母”的注册资本是此前的7倍,获得的运作资金亦是过去的4倍。

  “创新并不等同于发明创造,对于我们而言,它指将一项新的创意转化为消费者的满意和愉悦,并最终转化为销售额和利润。”麦睿博说。

  自1988年进入中国,在过去的20年中,宝洁在中国市场份额不断增加,在商超、连锁店里长长的货架上,宝洁系的产品占领的位置也越来越多。而这些成绩背后赖以支撑的,是宝洁中国创新中心在过去20年里的创新。

  如果以10分为满分,在过去的二十年里,你会给宝洁研发部门的主动性打几分?

  对于这个问题的回应,“10分,我们从不会坐在家里”。朱健文干脆地回答。

舞台中央

  1990年化学工程专业毕业,经过宝洁的重重面试,朱健文加入了总部位于广州的宝洁中国,当时的研发团队不到40人。

  “我记得我进来的第一个工作就是参与开发海飞丝的第一支洗发水——就是让‘飘柔二合一’的洗发技术在我们黄埔工厂实现大规模生产。”朱健文说。当时,朱最主要的任务就是如何把6吨的洗发水的生产技术在新的系统里生产出来。

  其时,宝洁刚刚开始在中国开展业务,如何将全球的超过300多个品牌引入中国,是首要问题。与此战略相匹配的是,朱健文所在的创新中心,工作重点就落在了怎么把现有的创新,经过改良,适合中国的消费者,并做到在中国的大规模生产。

  这类应用性的工作对于当时的宝洁而言至关重要——包括海飞丝、飘柔在内的明星产品,对80年代的中国消费者带来的冲击如此之大,以至于到了今天,宝洁的老员工和生产商们,仍然对“拎着麻袋排队购买”的场面记忆犹新。

  适应水土的工作持续到1998年,在这个宝洁进入中国的第十个年头上,情况开始出现了变化。进入了“出活”期的宝洁研发团队,开始不安分起来。

  在1988年进入中国的时候,宝洁中国针对的消费层是大中城市的消费者,而且是属于上层的中高档的消费群,在十年里,宝洁在中高档消费层的品牌已经相当成功,占有的市场份额也相对理想。但是还有一组消费者,宝洁的产品并未触及,这就是中低档的消费者。

  “我们一直在想,我们怎么样可以使宝洁的产品进入到中低层的消费者?”朱健文说。

  于是,宝洁开始推动了所谓的“全盘创新”:从商业模式的角度来看,宝洁有一个广州的团体在看如何增加其销售渠道,把这些产品带给中国的消费者。而在研发层面,宝洁开始了适合中国市场的成本创新。

  “我带领的团队开始研究什么样的功效、什么样的香型、什么样价位的牙膏对这些中低档的消费者是最合适的。我们花了很多时间做这方面的消费者研究。”朱健文说。

  在宝洁,产品的创新被定义为四个层面:利用现有产品和技术,更好地与消费者交流的商业创新;在现有的一些产品领域里面不断推陈出新,创出新的研发产品的可持续创新,全新的技术带来的转变性可持续创新以及颠覆性市场的创新。

  事实上,后来在宝洁中国内部被视为经典的可持续创新,正是产生于这一时期,以牙膏为例,盐白牙膏、茶爽牙膏、以及佳洁士在中国销量第一的中档牙膏草本水晶,都诞生在这个时期。与此同时,研发团队开始尝试更深层次的突破性创新。

  “我们的研发团队在前10年的所做的创新,主要集中于微调式改进和成本方面的创新。”负责领导大中华区口腔护理零售和全球低成本创新项目的北京宝洁技术有限公司口腔护理部副总监李莉说。

  此前,李莉所在的佳洁士中国较为擅长的,是在保持功效不变的前提下,优化整个的生产工艺和配方,使佳洁士的产品能够进入中国以及更多的发展中国家。而如今,这支团队已经向凭借被誉为具有“颠覆性”的“全优7效”牙膏,获得了宝洁“John Smale Award”奖,这一奖项一直被誉为宝洁内部的“诺贝尔”奖。

  “我们走到了舞台的中央。”“全优7效”研发组的带头人王晓利说。

“全民”调研

  一般在早晨七点,敲开调研样本顾客的家门,去观察他们如何刷牙——这是陈洁1999年刚刚加入宝洁时的工作内容。

  彼时,陈洁刚刚大学毕业。在她的记忆里,当年的第一个项目是负责做中国消费者刷牙习惯的调查。“我们选了4个不同的城市,看看消费者用热水还是冷水刷牙,用多少水、刷牙前会不会浸一下自己的牙膏,以及用多少牙膏量……这些都要一一跟踪。而这些具体的信息,能帮助我们在未来产品设计时,模拟用户的习惯来进行分析。”

  陈洁所在的产品调研部,在宝洁以外的公司并不常见,事实上,在常规企业中,消费者调研的工作往往由市场部门旗下的调研组织完成,并不会单独设立一个专门的机构。而按照陈洁的说法,宝洁如此设置的目的,则是为了能够更有效地连接产品研发工作和市场消费者。

  而如何将消费者的需求语言与技术语言有效对接,则是考验工作的核心重点。事实上,产品调研部的工作,就是从消费者需求归纳创新的想法,再用这些创新想法真正引领技术方向。

  对于一般的市场部门来说,“(它们)可能做不到的是,我们同时对产品的技术有一定的了解。这样一来,我们一方面很了解消费者的需求,另一方面可以把需求转化成产品设计上的要求。”

  据介绍,宝洁调研的手法分两大类:一类是定性的,有入户访谈形式,到消费者家里看其真实使用产品的情况;另一类是团队访谈。可能会让至少五个消费者一起到一个房间里,和他们进行访谈。还有一种英文说法是“shopping along”,我们会和消费者一起跟到商场,看其平常的购物习惯是什么样子。“这样不仅能帮我们了解他平时的使用,同时也了解其在超市里的一些行为、如何选择产品,这在将来能帮助做产品的沟通和定位。”陈洁表示,“这三者是我们现在主要定性的手法。定量的话,就是一些大型的定量测试,比如产品初期的模型出来时,让一百至几百个消费者去使用,给我们反馈,然后用一些统计的分析方法来做完成。”

  陈洁和她的团队调研的重点,是宝洁所谓的“两个真理时间”。雷富礼在其参与撰写的《游戏颠覆者》一书中写到,第一个真理时间是在货架旁,也就是消费者决定购买宝洁还是竞争对手品牌的时候。“如果我们在第一个真理时间获胜,就有在第二个真理时间获得胜利的可能。”第二个真理时间,则是指购买了产品的消费者正在使用的时候,他们要检验宝洁是否兑现了品牌的承诺。

  这样的高强度调研意味着更高的成本。事实上,宝洁在消费者与购物者研究方面投入了超过10亿美元,这一数目远远超过了业内任何一家竞争对手,几乎达到了行业平均水平的两倍。

  朱健文告诉记者,我们每当走到消费者家里的时候都是一个队伍,有可能是两三个人到一个消费者家里,两三个人到另外一个消费者家里。通常来说,这些员工不单单是研发部门的,还可能是市场研究部的,或者是市场部的,或者是市场销售部的,还有负责生意的老板们,他们一起到消费者家里听消费者给我们讲他的生活和他对产品的使用情况。

  “每个部门的技术背景专长都不一样,综合各个部门听到的信息,会产生不同的创新想法。”朱健文说,“我以前在做整个亚洲的织物护理。我们的总裁负责整个亚洲织物护理的生意,我是负责研发部门的,还有市场部的总裁、市场研究部的总裁,我们两三个月会在一起,比如说这次我们去菲律宾,下一个月我们去印度,下一个月我们去马来西亚,做很多不同品牌的研究。我们可能会花一个礼拜的时间就在一起到不同层面的消费者家里,把整个织物护理的信息全部汇总起来,会专门开会谈我们今后三年织物护理的品牌创新计划应该是怎样的。我们的每个项目都是这样做的。”

  就朱健文的理解而言,确定品牌的目标消费者是品牌建设中最为关键的一步。这不仅仅涉及最基本的人口统计及其心理特征,还需要深入地了解影响消费者的情感因素。这就要求宝洁的决策者们不仅要了解消费者的需求,更要了解他们的愿望。

  “想真正地理解要做好有多难,那么就想想这个事实:业界每年推出的四个品牌和产品中,只有其中一个能够获得成功,而其余三个则全都铩羽而归。”麦睿博说。

创新“生产线”

  如今,这个四层的建筑里,每年源源不绝地将多个创新输送给宝洁的中国和海外市场。朱健文打理的,是一个货真价实的“创新工坊”。

  “Jennifer(指朱健文)总是说,大家集中在一起,跨领域的程度逐步加大,有时候会出现意想不到的冲击和结果,很多人坐在一起喝喝咖啡也能喝出点主意来。”李莉笑着说到。

  但事实上,在这个“创新工坊”,从未依仗过咖啡桌上“喝出”的创意。

  在宝洁,无论是一管牙膏的新香气还是一支洗发水的改良配方的创新,都要经过一条长长的创新“生产线”。

  “生产线”的第一个环节,是“搜寻与发现”阶段。研究人员在每个可能的创意源头寻找创意,包括消费者、供应商,以及其他合作伙伴。

  在投入少量资金的基础上,对成型的新创意的可行性进行分析,用宝洁全球总裁麦睿博的话说,“我们在行业内外寻找、在世界各地寻找。”,事实上,在这个环节,每年宝洁会对大约5000个创意进行一定程度的研究。

  从初期创意收集开始,生产线步入第二个阶段:“选择与资源分配”。在这个阶段,宝洁需要做出“艰难”的选择,然后将人力与财力资源投入那些最具前景的创意,并将其他一些创新进行结合。至于剩下的创意,则选择放弃——相对于最终出现在货架上的少数“幸运儿”,被“浪费”的创意数量,是一个巨大的基数。

  “我们习惯了这样的一种投资和回报的这种小比例,但如果90%的消费者都有同样的需求,那么哪怕一个成功都会带来相当高的回报率。”李莉说。

  经过筛选后,少数创新仍留在“生产线”,等待第三个“设计与评定”环节。在这个阶段,来自产品研究、营销、制造、工程、财务、设计以及其他职能部门的多功能团队,按照非常苛刻的审核标准制定全面的计划。这些计划将通过一系列的虚拟和物理测试。

  最终,只有极少的创意能够进入产品化阶段——也就是麦睿博所说的“推出与应用”阶段。在这个阶段,宝洁将分析所有的市场相关细节:零售分销、定价、消费者试用、重复购买,以及最终的销售和利润等。随后,在足够投资的支持下,产品将流向全球市场,从而让消费者认识它们,并在经历多年的考验之后,最后成为价值达到1亿、5亿,甚至10亿美元的品牌。

  在整个生产线上,除了像朱健文这样的27位研发“大管家”,宝洁内部还建立起了各类创新组织机构,对不同种类的创新进行投资和管理。企业创新基金会就是其中之一,其专注领域为高风险、高回报的创意。它基本上就是一家内部风险投资公司,负责初步的提案、设计、工程与评定工作,随后再将成功的创意应用于相应的业务部门。而“FutureWorks”则专注于那些能够创造全新业务的创新。除此之外,在工作重点是创建与目前的宝洁品类相邻的新品类的所有全球业务部,都设立了新业务开发团队。

  “我们都知道,不是所有创意都能走到最后,我们鼓励研发人员在最短的时间内将不可行的项目取消,在宝洁的评价体系中,能够做到这一点的员工将获得很好的业绩评估。”朱健文说。

  在朱健文看来,已经进入“舞台中央”的宝洁中国创新中心,已经找到了“再演出好戏”的机会:处于激烈消费升级中的高、低端市场,会是宝洁研发中心的下一座“金矿”。

  “每年中国的消费者花在宝洁的产品上只有3美金左右,你可以想象我们未来的空间。”朱健文如此表示。

更多内容:

21世纪经济报道:创新大爆炸:“怪人”工厂